浙江大学校长林建华：校内改革并非简单放权
【导读】在教育综合改革的大系统中，高校是一个子系统。一方面，高校期待上级教育行政部门简政放权，另一方面，高校自身也面临着简政放权，释放院系活力的改革任务。记者了解到，近期许多高校正在谋划和实施这样的改革。浙江大学目前选定8个院(系)进行综合改革发展试点，他们的想法和做法可作为一种案例，供大家分析和讨论。
放权既要与任务和责任相一致，也要与事后监管相配合。在给予院系更大自主权的同时，要明确院系的目标任务，并确定事后评价体系和方式，确保院系恰当地使用权力和资源。
浙江大学目前选定8个院(系)进行综合改革发展试点。浙大校长林建华在接受记者采访时表示，大学是一个很复杂的机构，各学科特点不同，管理方式和评价方式也应不同，如果用一套管理办法、一套评价体系，很多学科只能削足适履。大学的管理和评价必须与学科多样性和复杂性相适应，要充分调动院系和教师的积极性，这是大学管理的要义，也是此番改革的主旨。
规模大的学校应逐步向分权管理转变
问：此次浙大进行的改革，在校和院系之间权力划分方面是怎样考虑的?
林建华：目前改革是从两个方面入手。一方面，学校选了8个学院(系)进行试点，学院(系)和学校共同讨论，看哪些事情应该由院系来管，哪些事情应该由学校或者学部来负责。学校从资源管理、队伍建设，以及学科建设、经费划拨等几个方面，努力把权力和责任真正落实到院系。另一方面，学校开始对各院系进行定岗定编，并正在制定院系的学科规划和队伍建设规划，这些规划完成后，学校会把队伍建设和学科建设的责任落实到所有院系。
当然，这还不能说是完整意义上的权力重心下移。在通常情况下，大学有两种不同的管理方式。一种是集权管理，另一种是分权管理。美国学校多是分权管理，学院有比较大的自主权，特别是应用型和专业教育为主的学院，其自主权非常大，这种方式鼓励学院主动拓展和争取更多的社会资源，增强办学实力。哈佛、南加州大学等私立大学通常采用分权管理方式。由于州立大学的部分经费由政府拨付，管理可能稍微要集中一些，但总体看，美国学校以分权为主。比较而言，日本和欧洲的大学则比较集权，目前中国大学的管理是高度集权的。对于像浙江大学规模这样大的学校，应该逐步向分权管理转变，这是从根本上调动院系积极性的一种做法，但这会涉及很多体制性问题，需要有一个过程。我们现在处于过渡阶段，先把部分权责下放，调动起大家的积极性，然后制定进一步下放权责的规划。
问：分权式管理，会触及学校管理系统的哪些深层问题?
林建华：分权式管理会带来预算体系的变化，因为事权和财权应当统一。实际上，一些大学已经开始这样做了，特别是直接与市场相关的学科，像商学院、公共管理学院等，自主财力比较大，基本实现了院系预算管理。而主要从事常规本科和研究生教育的院系，由于财务拨款体系的原因，各学校都还没有实现院系预算管理。过去国家教育拨款较少，常规本科和研究生教育是学校贴钱的，现在国家教育拨款增加了，医科生均拔款达到了两万七，工科到了两万二，加上学费，已经与面向市场的教育相差不大了。所以，现在已经具备院系预算条件。
建立合理的核算体系有利于理顺大学的价值取向。例如，大学教学与科研的关系是与预算管理密切相关的。有一次，我在一个院系调研，当时对大家说，我们的工资都是来自于"教学"，来自于国家的生均拨款，而非"科研"或"社会服务"。当时很多老师都很吃惊。人们误以为，既然大学有教学、科研和服务社会等职能，理应有相应的拨款，但事实并非如此。如能够厘清院系核算体系，建立相应的院系预算，教师自然会把精力放在教学和学生身上，因为这才是院系收入的主要来源。
制度和政策要体现学校使命和价值导向
问：改革涉及一些制度和政策调整，要有一个什么样的导向?
林建华：我们现行的很多制度和政策或与学校使命和价值相悖，或体现得不充分。例如，我们希望大家能够安心教学、安心搞学术，但评价体系中却充满了急功近利;我们希望营造学术至上的氛围，制度中却充斥着官僚主义。又如，在学生管理制度中，我们对作弊行为及其处理做了详细的规定，递纸条、开手机给予的处分条款写得很清楚，但我们制度中并没有阐明这样处理所隐含的价值观：诚信既是大学的精神基石，也是社会人的道德基础。失去了诚信，大学和个人都将失去生存的根基。在我们的制度中，除了具体的规范和条款，如果能有针对性地阐明学校的使命和价值，规章制度就不仅仅起到惩罚作用，还会发挥教育和诫勉作用。
在大学制度体系中，有不少含混或灰色的地带。究其根源，也是对大学使命和价值认识不到位。例如，学校是否允许教师自己办公司?最近，国家和地方政府出台了鼓励科技人员创业的政策，而学校的制度都刻意回避，这使教师们有些无所适从。实际上，问题的本质可以归结为是否存在利益冲突。教师作为学校的雇员，不能从事任何与学校利益相冲突的事情。首先，学校的根本使命是培养人，教师应把主要精力放在学校的人才培养和学术研究上，其他任何活动都不应影响教师履行其基本责任。因此，可以通过建立教师备案制度，保障教师履行职责。其次，是对知识产权的判定。对学校而言，知识产权意味着潜在的学术声誉和经济利益，但这些只有当实现经济价值之后，才能转变成现实的声誉和利益。我以为，学校可以把知识产权的使用权免费赋予个人，并通过合同方式，规定实现其经济价值后，在声誉和经济上应当给予学校的回报。
问：学校的使命如何成为每一位教职员工的自觉追求?
林建华：首先，要广泛宣传。大学的使命和价值的描述要简洁清晰、朗朗上口。比如，如果认为大学的核心使命是培养人才，核心价值是以师生为本、学术独立、追求卓越等，大家就很容易记得住、看得见、用得上。其次，制度和政策与学校使命和价值要一致，传递的信息要准确。例如，评价院系和教师的标准要体现学校的使命和价值，通过评价，引导院系和教师去实践学校的使命和价值。再其次，资源配置也要体现学校的使命和价值导向。
单项改革难奏效，必须进行体系性建设
问：8个学院(系)改革试点，学校放权是主要特征吗?
林建华：在一定意义上讲，应当说是院系的综合改革试点。一方面，学校把相关的权力、学科建设资源和日常运行经费下到院系;另一方面，也要求院系根据各自的发展目标，推进队伍建设、评价体系建设和教学改革。从学校的角度看，我们希望大家思想要再解放一些，胆子再大一些，真正破解学校面临的发展瓶颈。例如，我们应当根据学科特点，制定相应的教师评价体系，文科的评价体系显然应不同于理工农医，应用学科也应有别于基础学科。当然，学术评价也有相通之处，就是要更多关注学术本身，而不是它的表现形式。
问：对浙大这次改革应有怎样的期待?
林建华：改革是一个系统工程，牵一发而动全身。过去我们常讲的一个现象是：一放就乱，一乱就收，一收就死;折腾一圈，大家的积极性没有调动起来，反而是牢骚满腹。当然，也有一些成功的尝试，如一些学校新设立的机构，采用了预算制，把经费使用、人员聘用和薪酬管理都下放给了机构。由于在机构设置之初，就明确了任务和责任，总体看这类机构都比较成功，不仅队伍建设和学术研究成效明显，经费使用和预算执行也比较规范。因此，放权既要与任务和责任相一致，也要与事后监管相配合。在给予院系更大自主权的同时，要明确院系的目标任务，并确定事后评价体系和方式，确保院系恰当地使用权力和资源。
从目前情况看，各院系的状况和管理水平的差别很大，学校资源核算方式也不尽完善，因此，我们不要指望所有院系马上都能适应新的管理模式，要有充分的耐心，持续推进，不断修正，才能逐步提高院系的管理水平。事实上，任何制度的形成和完善都要经历一个过程。例如，美国华尔街金融体系就经过了一个相当长的过程。在开始阶段，各种投机、炒作……甚至诈骗都大行其道，混乱的金融秩序伤害了每个人的利益，经过长期制度建设，才建立了较为成熟的金融市场。即使如此，还出现了几年前的金融危机。我们的“放权”改革，也要有心理准备。
问：作为新任浙大校长，您最想做的事情是什么?
林建华：中国大学发展到今天，所面临的问题都是复杂的和综合性的，已经超出了只抓一两件事情，就能显著提升学校整体水准和质量的阶段了。因此，分立的项目式的改革已经很难奏效了，必须进行体系性的建设。
首先，应当考虑我们的教育体系。要进一步明确浙江大学培养人才的定位和目标，搞清楚我们培养的人有什么特点，如何协调学校各方面资源建设好教育体系，实现我们的人才培养目标。同时，还应当考虑学校的人事体系，如何使浙江大学更有竞争力，真正成为优秀学者向往的学术殿堂;考虑浙江大学的学科格局和学术研究体系，搞清楚未来学校的学术研究特色是什么，在哪些领域进行重点布局，前沿和交叉学科重点在哪里。当然，还应考虑学校的管理体系、资源配置体系和干部体系，等等。这些体系的建设都不是一个部门能够承担的，需要举全校之力方能实现。如果能够利用三至五年时间完成学校的综合改革，建立起较为完善合理的现代大学体系，学校就有了进一步发展的基础，就可以步入创建世界一流大学的快车道。
大学的综合改革需要系统思维，也需要有耐心。要在整体战略规划指导下，抓住重点，把握改革进程和人们承受能力，分步实施，集小胜为大胜。
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